БИОРИТМЫ ПРОДУКТОВОГО БИЗНЕСА. Комп&ньоН, № 20, 22 мая 2008. ТЕМА НОМЕРА

Автор: Анна Алексеева

Главные управленческие перемены в корпорации – внедрение системы управления поставками и функционально-матричной системы управления бизнесом

РЫНКИ ПИВА И СОКОВ в Украине являются одними из самых конкурентных. И если один из игроков заявляет о желании существенно нарастить свою долю, то хочется понять, есть ли за подобными заявлениями нечто материальное, или это только пиар-активность. Например, корпорация Рідна Марка планирует до конца 2008 г. увеличить долю на рынке пива с 0,6 до 1,1%, а на рынке соков – с 3 до 5%. Стратегическими задачами на следующие четыре года определены доли в 6 и 15% соответственно. Компания рассчитывает, что это удастся осуществить за счет развития производственных мощностей, дистрибуционного покрытия и выпуска новых видов продукции. Эксперты к подобным заявлениям относятся скептически. По итогам прошлого года корпорации удалось увеличить объем продаж пива на 70%, а соковой продукции – на 30%. Кроме того, портфель пополнился новым продуктом – квасом (ТМ Древлянський). Эти успехи компания связывает с комплексной модернизацией системы управления, завершившейся в декабре минувшего года. За несколько часов рассказать об изменениях в структуре управления, которые произошли в нашей компании, это все равно, что попытаться объяснить тригонометрию на пальцах, – скептически отмечает Павел Роднин, президент корпорации Рідна Марка.

ПРОТИВОРЕЧИВЫЙ ВЫЗОВ ИСТОРИЯ ПЕРЕМЕН В МЕХАНИЗМЕ УПРАВЛЕНИЯ компанией началась с биоритмов, а точнее, с потребности в конструктивных переменах бизнеса как живого организма. П. Роднин: У каждого живого организма есть свои биоритмы. К примеру, мои часы каждые семь с половиной лет подталкивают меня к кардинальным переменам. Для нашей компании время изменяться пришло через пять лет с момента начала работы на рынке. Еще три года назад я не решился бы на такую откровенность, но сегодня уже могу спокойно сказать, что на первом этапе развития корпорация была ориентирована не на потребителя, а на наращивание производственных мощностей. Да, мы говорили о том, что наш фокус на потребителе, но это не было правдой в полной мере. В результате в 2005 г. мы пришли к тому, что у нас есть ресурсы, но нет целостной модели управления бизнесом. Почему мы сразу не задумались или не смогли сориентироваться на потребителя? Когда создавалась корпорация, рынок только развивался. А у той команды, с которой я все это начинал, не было практических навыков построения эффективной бизнес-модели. Да и мой менеджерский опыт получен совсем в другой среде. Собственно, я принял решение создать компанию на рынке FMCG, потому что мне нужен был вызов. Необходимо было создать что-то совершенно новое. Вот и получилось, что это направление работы и я, и вся команда изучали уже в процессе. Главной проблемой, обозначившейся в компании, оказалась нестыковка процессов производства, продаж и финансового управления. Другими словами, каждый процесс развивался со своей скоростью и практически жил своей жизнью. Финансирование развития производственных мощностей не давало адекватного возврата капитала. Для того чтобы основные процессы в компании начали работать в едином ритме, ее руководство приняло решение внедрить систему управления цепочками поставок (Supply Chain Management – SCM). При этом под поставками данная теория управления подразумевает перемещение не только товарно-материальных активов, но также и информации, и людских ресурсов. Поставив перед собой такую цель, весь процесс разбили на этапы, реализация которых и началось не так давно в корпорации. А до этого проходил процесс формализации бизнес-процессов. Но на определении цели и идеальной схемы работы компании руководство Рідної Марки не остановилось. Для реализации системы SCM в корпорации решили использовать модель функционально-матричной системы управления бизнесом (еще ее называют функционально-дивизионной). К примеру, у компании цель в этом месяце продать определенное количество литров сока. Этой информацией обладает департамент продаж, который и передает ее производственному подразделению. Завод выпустит ровно столько продукции, сколько необходимо продать. Логистика, в свою очередь, обеспечит хранение и доставку этого объема продукции. Таким образом, отталкиваясь от целевых показателей продаж, вся система пронизана определенными цифрами. И при изменении спроса вся цепочка может мгновенно реагировать, – поясняет тригонометрию президент компании. – Что касается функционально-матричной системы управления, то я постараюсь продемонстрировать ее на примере управления контролем качества. Итак, задача департамента управления качеством – контролировать качество продукции, которую мы выпускаем. При этом принцип работы в нашей корпорации таков: Говори, что ты делаешь, и делай то, что говоришь. Если мы называем продукт грейпфрутовым соком, то его и должны выпускать. Заявив подобное, мы следуем своим словам. Поэтому департамент управления качеством на предприятии подчинен не только непосредственному руководителю, но и совету директоров. Я утрирую, но если вдруг на предприятии произошел какой-то сбой, то начальник подразделения мог бы просто сказать, что мы закрываем глаза и делаем сегодня такое вот качество, и что проблема не в нас, а в качестве материалов или в технологии. Такое могло быть разве что при традиционной системе управления, когда процесс не подчиняется никому, кроме руководителя подразделения. При функционально-матричной системе управления такого уже не будет, поскольку за любое нарушение каждое подразделение отчитывается еще и перед советом директоров. Одним из результатов смены системы управления стало обновление руководящего состава на 70%. В корпорации это объясняют сочетанием субъективных и объективных причин. Другими словами, внедрение новой системы управления потребовало ухода тех людей, которые были эффективны при работе корпорации, нацеленной на развитие производства. Не каждый смог подстроиться к смене акцентов, а кто-то уже просто не соответствовал занимаемым должностям.


СТРАТЕГИЯ И ДИСТРИБУЦИЯ ЯВЛЯЕТСЯ КЛЮЧЕВЫМ ФАКТОРОМ успеха работы компании. Так и запишите, – потребовал г-н Роднин. Пояснил такое заявление президент корпорации тем, что потребитель сегодня не намерен бегать и искать нужную ему продукцию. Покупатель идет туда, куда ему удобно, и там уже делает выбор. Как результат, если продукт обладает нужными потребителю качествами и представлен на полках (имеет хотя бы 50% нумерической дистрибуции), то ему автоматически обеспечена доля на рынке минимум 3%, а возможно, что и 8%. Данное подтверждают исследования. Полка ограничена в размере – это раз. Потребитель порой меняет свои предпочтения, а иногда просто ошибается товаром – это два. Вот вам и есть 3% на рынке даже без дополнительной стратегии развития ТМ, – продолжает мысль П. Роднин. В 2008 г. Рідна Марка собирается занять полки в 35 тыс. торговых точках, в следующем – охватить около 45 тыс., а через пять лет выйти на 80% нумерической дистрибуции во всей стране. Год был начат с подписания дистрибьюторских соглашений с 29 партнерами по всей территории Украины. Ранее корпорация была ориентирована на развитие прямой дистрибуции в крупных городах. Компания намерена работать не только над дистрибуцией, но и над концепцией развития всех ТМ своего портфеля. В каждом из направлений Рідна Марка определила для себя отдельные цели на ближайшие пять лет. Так, в категории соков это 1618% рынка. Что касается пива, то здесь уже компания затрудняется в оценке своих перспектив. Поясняют это тем, что приход новых игроков на рынок может серьезно его переформатировать. Но пока за тот же период (пять лет) в планы компании входит 68% рынка. П. Роднин: Я не собираюсь скрывать, что наши возможности производства пива несопоставимы с производственными мощностями крупных игроков рынка. За ними стоят огромные ресурсы, и мы с ними в лобовой атаке бодаться не собираемся. С нашей стороны это было бы глупо. Однако у крупных производителей есть свои слабые стороны. Во-первых, они не слишком гибкие. А во-вторых, многие из них адаптированы. Что я имею в виду? К сожалению, тенденция в мире такова, что сырья для производства пива не хватает (ни солода, ни хмеля), вследствие чего цена на них растет. И сейчас в мире большинство компаний начинают искать и находят технологические способы оптимизации состава пива. Это означает, что как минимум при применении оптимизационных технологий вкус пива усредняется. Да, у нашей компании не будет больших объемов производства и низких цен. Но свои 68% рынка мы обязательно займем. Самое главное преимущество заключается в том, что мы сами себя обеспечиваем сырьем. Наш комбинат находится в Житомирской области, где климатические условия прекрасно подходят для выращивания хмеля. Взяв в управление определенное количество хмельных хозяйств, мы можем себя обеспечить сырьем на ту долю рынка, на которую рассчитываем. В таких условиях стремиться завоевать, например, 10% – это уже риск, так как сырья может не хватить. У компании не так давно появилось такое новое направление, как квас. Здесь планы Рідної Марки амбициозные – сформировать этот сегмент рынка. Дело в том, что в Украине нет четкого определения, что именно может называться квасом – законодательно это не регламентировано (в отличие от российского рынка). Квас – это продукт, который получается на основе натурального процесса брожения. Такое производство есть только у трех игроков на рынке – это наша компания и производители квасов ТМ Ярило и Львівський. Сейчас, глядя на работу наших двух конкурентов, не вдаваясь в детали, я могу сказать, что у нас больше потенциальных возможностей. И пока другие компании, к примеру, крупные производители пива примут решение выходить на этот рынок, у нас есть дватри года, чтобы занять лидерские позиции, – сообщил президент корпорации.

ЭВЕЛИНА КУТЕПОВА, СТАРШИЙ КОНСУЛЬТАНТ МАРКЕТИНГ-КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ ЛЮДИ:

– Корпорации Рідна Марка необходимо позиционирование, которое передавало бы уникальность каждого продукта. А именно – потребитель должен ощущать незаменимость продукта, иметь актуализированные потребности и эмоциональную связь. Особенно это касается категории пива, где конкуренция крайне высока, а сам продукт является продолжением или выражением человека (продукт, благодаря которому человек сам себя идентифицирует). Незаменимость определяется местом потребления, референтным окружением (если мы говорим о пиве, то друзья или те, на кого равняются потребители, должны пить именно это пиво), моделью потребления (ситуация, место, обстановка, ритуалы и т. д.) и мотивами (наиболее актуальный мотив потребления пива – аффилиация или получение тех ценностей и пропитывание теми культурными особенностями во время потребления, которые присущи представителям некоего сообщества, субкультуры, своей тусовки). Актуализация потребностей состоит в том, чтобы по результатам бенчмаркинга найти так называемые зоны неудовлетворенности. Другими словами, найти субкультуры, для которых своего пива (соответствующего их ценностям) еще нет.

ЭВЕЛИНА КУТЕПОВА, СТАРШИЙ КОНСУЛЬТАНТ МАРКЕТИНГ-КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ ЛЮДИ:

– Рідна Марка напоминает Украину в целом: страна огромная, ресурсы есть, а результат далек от потенциально возможного. С одной стороны, корпорация отличается инновационностью. Она открыла категорию морсов, создала необычное пиво (Еталон), первой начала разливать этот напиток в ПЭТ 0,5 л. На производстве наверняка внедрены высокие технологии, контроль качества. С другой стороны, создается впечатление, что лояльных потребителей у нее мало. А корпорация в целом еще находится в начале пути. Почему? Управленческая функция еще до конца не отлажена. Определены общая стратегия развития и векторы для каждого подразделения, однако работа происходит преимущественно на тактическом уровне. На стратегическом – достижения лишь частичные. Определены ли целевая аудитория по каждому из брендов, сегменты, на которые работает компания, в чем состоит ориентация на потребителя в конкретном плане действий? Дистрибуция ведь не может быть главным фактором роста продаж и достижения успеха в долгосрочной перспективе. В составлении и реализации маркетинговой стратегии – это лишь часть работы. На мой взгляд, нет целостности, завершенности. К примеру, в случае с пивом одна из существенных недоработок состоит в том, что коммуникация компании направлена только на модель потребления (как и где потребляется пиво, какое удовольствие оно приносит, при этом происходит продвижение категории в целом, а торговая марка либо не запоминается, либо не попадает в целевую аудиторию). Остается непокрытым главное – ценности потребителя. В случае с морсами, несмотря на взрыв рынка новым продуктом, корпорация не закрепилась в категории. Лучше всего ситуация с квасом – в ближайшие два года что ни делай, все будет работать. Очевидно, в какой_то момент производство, стратегическое управление и финансовый учет пошли в корпорации разными путями. А прописанных бизнес-целей, в частности маркетинговых, не было. Сейчас ситуация отчасти исправлена. Но прорыва, который можно было бы совершить, уже не будет, во многом из-за недочетов в маркетинге, даже если упорядочить портфель брендов таким образом, чтобы решить существующие проблемы и занять новые ниши. Этого не случилось в свое время, и теперь корпорация будет развиваться постепенно.

Инициатор и объект реформирования
Павел Роднин, президент корпорации Рідна Марка.

Родился 6 сентября 1965 г. в Киеве. В 1982 г. поступил в Киевский политехнический институт на факультет электронной техники. В 1988 г., получив диплом инженера-электронщика, остался работать на кафедре Промышленной электроники. 1991 г. – главный инженер спортивного комплекса КАДИ. С 1994 г. – начальник управления продаж группы Укрпроминвест, с 1995 г. – директор компании Укравтозапчасть группы Укрпроминвест. С 2000 г. – президент корпорации Рідна Марка, в 2001 г. стал также главой наблюдательного совета ПБК Радомышль. В 2005 г. получил второе высшее образование по специальности финансы и банковская деятельность в Киевском национальном университете им. Т. Г. Шевченко. Корпорация Рідна Марка была основана в Киеве в конце 2000 г. в форме ООО. В настоящее время она объединяет ООО МСТ Регион(управляет соковой программой), пивобезалкогольный комбинат Радомышль, ООО Плодоовощной комбинат Херсон, ОАО Песковский завод стеклоизделий (Киевская обл.) и ДП Рідна Марка (дистрибьюторская компания). Входит в состав группы Укрпроминвест. В продуктовом портфеле на данный момент находится пиво баварского типа Пшеничне Еталон, мягкое пиво Kristall и классическое ячменное Радомишль. Соковое направление представлено соками и нектарами ТМ Мрія, серией морсов под ТМ Морс Лісова Ягода и соками с мякотью Бон Херсон!, квасом ТМ Древлянський. Штат корпорации – более 1,5 тыс. человек.

Новости

	"Нечто большее, чем бренд". Статья Эвелины Кутеповой о банковском маркетинге. Журнал "Банковская практика за рубежом", №9, сентябрь 18.10.2008 Ребрендинг включает в себя не только изменения на уровне основных идентификаторов бренда, но и комплекс усовершенствований по банку в целом и в деталях
	"Младший собрат". Статья о нетбуках. "Ъ", Приложение (Украина) №185 (776) от 16.10.08 18.10.2008 В этом году на украинском рынке начались продажи новых устройств – нетбуков, представляющих собой более компактный и дешевый вариант обычных ноутбуков. Пока производители предпочитают позиционировать нетбуки как дополнительное к уже имеющемуся ПК устройство для мобильного доступа в интернет. То есть, по замыслу вендоров, нетбуки являются средством коммуникации и составляют отдельный класс устройств. Поэтому продвигать нетбуки стараются через "мобильные" отделы магазинов, а также сотовых ритейлеров
	"Сила компьютеров уходит в сеть". Газета 24 о нетбуках как устройствах для выхода в интернет 15.10.2008 Место для хранения фотографий, фильмов и музыки, нужные в повседневной работе программы, – все это перемещается в интернет и позволяет избавиться от громоздких и дороги компьютеров. На рынке появился новый класс устройств – нетбуки. Легкие и недорогие, они скоро потеснят своих старших собратьев
	Повышение лояльности к торговой сети. Журнал "Торговое дело", август 2008 08.08.2008 Какие технологии повышения лояльности к сети действительно есть. Как сделать покупателя "постоянным". Насколько это возможно в Украине
	Притянуто за уши. О спортивном маркетинге. "Власть денег", Июль 2008, (№189) 04.08.2008 На Азовском море есть уникальное для Европы место — Федотова коса. Волны, которые создает в этом лимане ветер, привлекают любителей виндсерфинга со всего СНГ. Но кто об этом знает? Кто это спонсирует?
	Разум храбрых. Журнал "Компаньон", спецпроект "Сила встречного потока. Как строить бизнес на антитрендах". 30 июля 30.07.2008 В бизнесе антитренды – это смелость идти новым путем – быть не таким как все, изменить сущность или оболочку, предстать в новом образе, с новым предложением. Способом существования успешного и суперприбыльного бизнеса сегодня становится поиск антитрендов
	"Продать сани летом". Журнал "Статус", о сезонности 15.07.2008 Теряя прибыль в межсезонье, предприниматели лишают себя возможности эффективно конкурировать в прайм-тайм
	Рок изобилия. Расширение ассортимента. Еженедельник "Контракты" № 28 от 14-07-2008 14.07.2008 Неоправданное расширение ассортиментной линейки может погубить бренд. Прежде чем запускать новинку, необходимо задуматься над уникальными отличиями продукта или услуги
	Воспользоваться трендом. Завтрак с банкирами 26.06.2008 Маркетинг-консалтинговая компания «ЛЮДИ», исследовательская компания PRAVDA Research и IdentityGroup, специализирующаяся на функциональном дизайне, провели совместный бизнес-завтрак для банкиров.
	Совместная презентация: два агентства и клиент 24.06.2008 На фестивале MarketingJazz в Одессе с совместным докладом «Разработка позиционирования и внедрение маркетинговой стратегии. Кейс по ИНДЭКС-БАНКУ» выступили представители ИНДЭКС-БАНКА, маркетинг-консалтинговой компании «ЛЮДИ» и агентства MR.WOLF brand-management & creative. Таким образом, уникальный опыт совместной реализации проекта представили все его участники.