21.12.2007

Продажа эмоций
    Специалист по брендингу и маркетингу Глеб Проненко деликатно напомнил собравшимся, что брендинг, как управленческий инструмент, возник еще в конце 1990-х годов. Его главный козырь — “продажа” вместе с товаром (услугой) еще и некой эмоции. Необходимость в подобном инструменте возникла вследствие кризиса перепроизводства. Поскольку товары по своим потребительским свойствам особо не отличались, нужна была дополнительная эмоциональная ценность. То же самое происходит в сфере управления персоналом. Если внимательно присмотреться, бренд работодателя состоит из отношения организации к своим сотрудникам и эмоций, которые сотрудники при этом испытывают. Поскольку деньги зачастую не являются единственным средством мотивации персонала, стоит задуматься о том, какую эмоцию нужно вызвать у людей, чтобы они оставались работать в компании и стали, в конечном итоге, носителями ее HR-бренда.
    “Те самые специалисты с горящими глазами, которые с энтузиазмом рассказывают о своей работе, и позволяют достичь синергетического эффекта управления брендом внутри компании и снаружи. Как результат, настраивается надежный механизм, приносящий деньги”, — говорит г-н Проненко. То есть процесс HR-брендига подчиняется классическому маркетинговому принципу — предложи потребителю не просто товар, а эмоцию.

 

Поиск конкурентного преимущества
   Строя HR-бренд, нужно четко понимать свое конкурентное преимущество на рынке труда. Александр Медведев привел пример компании Coca-Cola, в которой в свое время, когда она только вышла на украинский рынок, были заявлены высокие зарплаты. Позже их уменьшили, но начали больше средств вкладывать в обучение персонала, что и стало конкурентным преимуществом компании на рынке. Об этом знали все. Люди понимали, что после обучения в Coca-Cola капитализация их как специалистов увеличивается и что можно не бояться за свое будущее. Другой пример. В свое время ходили слухи, что в компании “Евросеть” из сотрудников выжимают все соки, а потом выбрасывают на рынок труда. Но, как заверила Виктория Калинина, на самом деле все было несколько иначе. По ее словам, был период, когда действительно уходили те, кто не смог разделить ценности компании, поскольку руководство нацелилось на определенную категорию людей в возрасте 18-22 лет, выбрав для себя жаргонный неформальный стиль как во внутрикорпоративном общении, так и в продвижении. И сегодня сотрудники — это на 90% фанаты собственника компании Евгения Чичваркина. “Такой формат общения был выбран сознательно, и он помог сохранить фактически семейные отношения в компании, где работают более 31 тыс. человек. Если бы президент обращался к молодым продавцам, составляющим основную часть наемного персонала, стандартными канцеляризмами, едва ли это было бы воспринято адекватно”, — проясняет ситуацию Виктория Калинина. Она честно призналась, что, несмотря на все, текучесть кадров в “Евросети” большая, но руководство это не особо волнует. Потому что изначально компания позиционирует себя на рынке труда как “твоя первая работа”. Принимаются люди без опыта, их обучают, одни впоследствии уходят, но приходят другие. Сейчас даже работает программа “Создай свою команду”, суть которой — привлечение сотрудниками на работу своих друзей. И если они продержатся три месяца, сотрудник, который их привел, получает денежное вознаграждение, а если еще три месяца, то снова полагается вознаграждение.
    В обсуждение включился г-н Проненко и пояснил, что если компания выбирает подобную стратегию привлечения персонала — это своего рода позиционирование на рынке труда и метод продвижения своего HR-бренда. “У любого бренда есть цель. Если эта цель — привлекать молодых, неформальных людей, и компания ее достигает, это нормально”, — поясняет он. Более того, это даже правильно, ведь рынок труда не однообразен, он сегментирован, как и любой другой, — на нем есть и мальчишки, которые привыкли к неформальному общению, и специалисты, для которых это неприемлемо